(011) 4807-1196 info@elacoaching.com.ar
                                       

Propósito del Coaching Ontológico Profesional 

                                          Por Ing. Daniel Rosales – Máster Coach Ontológico Profesional

                                          Presidente de ELAC – Fundación Escuela Latinoamericana de Coaching

Es necesaria la transformación cultural que se requiere atravesar en estos tiempos, en los que se acaban las respuestas que brindaba un mundo que ya pasó. Quienes sigan haciendo más de lo mismo estarán inevitablemente dirigidos a lograr… más de lo mismo. Ya sea en lo personal como en lo profesional.

Hace 45 años que vengo navegando en aguas empresariales, ya sea trabajando en relación de dependencia como liderándolas y, desde hace 20 años, como Coach Ontológico Profesional (en adelante COP). Las personas, desde su sentido común, juzgan que las organizaciones son diferentes según sea su tamaño y suelen ser clasificadas, según este criterio, como micropymes, pymes, grandes empresas y corporaciones. También suelen clasificarlas según sea su actividad o propósito: industriales, comerciales o de servicios.

Todas estas miradas, entre otras, sin embargo, dejan de lado el ámbito de acción contributiva que tiene nuestra profesión de COP y que nos posibilita desempeñarnos en cualesquiera fuera la organización que pudiera requerir nuestros servicios. Ese es, precisamente, el sentido de éste escrito: compartir una interpretación personal sobre lo que considero debe ser el propósito principal del COP en el ámbito empresarial, dada la óptima contribución de valor que posibilita su intervención profesional.

La totalidad de las organizaciones señaladas tienen algo en común: en todas ellas se desempeñan personas que coordinan acciones entre sí, como así también con sus proveedores y clientes. Diferentes profesiones las asisten desde diferentes miradas y perspectivas abarcativas, focalizándose mucho más frecuentemente en procesos y resultados, nombrados erróneamente con el neologismo “competencias duras” y que están identificadas con el “saber hacer”. Desde hace relativamente pocos años, las organizaciones se volcaron a desarrollar en sus colaboradores las llamadas “competencias blandas” (trabajo en equipo, comunicación eficaz, asertividad, inteligencia emocional, entre otras), en la ilusión que, con entrenamientos de corta duración, seminarios o talleres, se alcanzarían habilidades y competencias que harían a las personas más efectivas. O sea, se ampliaría y mejoraría su capacidad de “hacer mejor”.

Las organizaciones empresariales, de la misma manera que todas las personas, están inmersas en un contexto cultural que les es transparente, que no es distinguido como tal, que les hace actuar de manera “natural” dentro de él, como el pez que nada en el agua sin percibirla, como los seres humanos que vivimos en “aire”. Siguiendo con esta misma metáfora, el pez sólo puede distinguir el agua cuando sale de ella, el humano percibe el aire cuando le falta.  ¿Cuál es ese contexto cultural en el que están inmersas todas las organizaciones, sean privadas o públicas, grandes o pequeñas, de la actividad que sea, y que es común en todos los países de occidente? Es posible identificar una cultura tan ampliamente abarcativa y que le es “transparente” a todas las personas, al punto tal que actúan influenciadas por esa cultura, sin tomar conciencia de ella y como si fuera “natural” y propia de todos los seres?. Para poder distinguirla necesitaríamos, como el pez, “salir” de la cultura para poder “verla”, observar sus fundamentos, cuestionarlos en caso de que no nos estuvieran satisfaciendo y plantear otras posibilidades. Según Wikipedia, identificamos “cultura” como “los conjuntos de saberes, creencias y pautas de conducta de un grupo social, incluidos los medios materiales que usan sus miembros para comunicarse entre sí y resolver necesidades de todo tipo”

Dicho de otra manera, distinguimos la cultura cuando podemos identificar los paradigmas que la conforman, entendiendo por “cultura” la red de conversaciones, estados emocionales, hábitos recurrentes, creencias y valores que identifican la conducta de una determinada comunidad. Parecería una pretensión desmedida identificar una cultura común a todas las organizaciones, será asi?.

Siendo la cultura una red de conversaciones que identifica el comportamiento de un determinado grupo social, estaríamos diciendo que hay una “mega red de conversaciones” que podríamos reconocer en todas las organizaciones de occidente, será esto posible?. Podría sostener que la cultura de Mc Donalds es la misma que la de Ford, que los comportamientos del grupo social que conforma Google son los mismos que los de una Pyme nacional?. Reconociendo que cada una de las organizaciones ha desarrollado su propia trama de hábitos, valores y comportamientos para la coordinación de acciones, sostengo que todas esas culturas están inmersas en una “mega cultura” que las contiene, las modela y condiciona su manifestación pública.

Avancemos un paso más. Como ya he señalado, me desempeño profesionalmente como COP desde hace 20 años desarrollando mis intervenciones desde el coaching ejecutivo, coaching de equipos, formación y entrenamiento de líderes en todos los niveles de la organización. Las temáticas recurrentes por las que soy contratado y que las organizaciones ya reconocen como de incumbencia del COP son, entre otras, liderazgo, comunicación efectiva, gestión emocional, trabajo en equipo, compromiso, coordinación de acciones, toma de decisiones, negociación, diseño de futuro, actitud comportamental, construcción de confianza. Todas ellas dirigidas a un objetivo común, irrenunciable y perseguido obsesivamente por todos los ejecutivos de todas las empresas, como si fuera la “búsqueda del santo grial”: mejorar el logro de resultados. Todo lo que se haga en una organización debe dirigirse inevitablemente a mejorar los resultados. La performance de directivos, ejecutivos, mandos medios, empleados, se mide en términos de resultados. La efectividad de consultores externos, facilitadores, entrenadores y coaches tampoco escapa a esta vara intransigente: los resultados se convierten así en el centro del modelo de gestión productiva organizacional.

Los diferentes modelos de management surgidos desde finales de la Revolución Industrial (1850), desde el taylorismo mecanicista de Taylor, pasando luego por las propuestas de Fayol, Weber, los modelos comportamentales de Palo Alto (California), el modelo sistémico y las últimas propuestas de autores consultores como Ouchy (Teoría Z), Tom Peters, Michael Porter, Peter Drucker, Stephen Covey, Daniel Goleman, Peter Senge, hasta las actuales concepciones del agile coaching, todas, absolutamente todas, persiguen lo mismo: optimizar el logro de resultados buscando  cambiar las acciones que generan los resultados.

Partiendo desde la obviedad de que los resultados se generan a través de acciones (incluyendo la “no acción” como alternativa), todos los modelos, teorías, propuestas y recomendaciones para mejorar la generación de resultados, observan lo mismo: mejorar las acciones para mejorar los resultados. Esto incluye mejorar recursos y procesos que intervienen en el accionar. Las personas y los equipos, son considerados recursos a mejorar a través del liderazgo y de una batería de técnicas de capacitación utilizadas para el desarrollo de sus comportamientos: assessment center, planeamiento de carrera, evaluación de desempeño por competencias, mentoring, coaching, entre otras.

El COP es aún considerado un recurso más para asistir a las organizaciones a que continúen ad infinitum en esta búsqueda permanentemente insatisfecha de lograr “las acciones correctas para lograr los resultados correctos” confirmando una y otra vez que tal búsqueda es comparable con aquella mítica búsqueda del Santo Grial que realizaban los Caballeros del Rey Arturo. No conozco ni siquiera una sola organización que se declare satisfecha con los resultados que logra y esto mismo es lo que determina una de las características de la “mega cultura” que señalé al principio de este escrito: la cultura de las organizaciones es reactiva, esto es, las acciones que se están emprendiendo “surgen” de la insatisfacción que producen los resultados logrados. O sea: las acciones son, realmente, reacciones. De esta manera, al operar recurrentemente así, las empresas son lideradas con una mirada predominantemente orientada hacia “lo que está pasando o ya pasó”, miran al presente inmediato y al pasado, no miran hacia el futuro para diseñar las acciones que puedan generarlo.

El COP, acreditado ante AACOP – Asoc. Arg. de Coaching Ontológico Profesional y FICOP – Federación Internacional de Coaching Ontológico Profesional, cuenta con una formación con diseño ontológico desde un marco constructivista y una perspectiva sistémica, lo que le posibilita intervenir en las organizaciones munido de distinciones en el lenguaje, las emociones y la corporalidad que permiten abrir espacios de posibilidad diferentes a este hábito cultural reactivo en que están atrapadas las organizaciones.

Coaching Ontológico es, además de una profesión, una manera diferente de observar el mundo, pues está basado en una concepción filosófica del ser humano y de la realidad muy diferente a la concepción filosófica en la que operamos en automático, esa “mega cultura” que señalé anteriormente. Desde esa perspectiva ontológica, constructivista y sistémica el COP opera en el dominio del observador que realiza la acción, el actor. Acaso no es ésto lo mismo que la intervención que realizan las líneas de management que nombramos, que actúan capacitando y desarrollando a las personas?. Definitivamente no. Mientras aquéllas, buscan, como ya señalé, que las personas se desarrollen para “saber hacer mejor” introduciendo cambios en sus hábitos de conducta, en el dominio del “hacer”, el COP asiste a las personas y organizaciones a que generen transformaciones en el dominio del “ser”, a efectos de diseñar “quienes necesitan estar siendo” no ya solamente para adaptarse a los cambios que propone continuamente un mundo en permanente cambio, sino que, fundamentalmente, puedan liderarse a sí mismos y a otros para diseñar y generar futuro, para crear nuevas realidades, nuevas posibilidades ante las eventuales circunstancias.

Surge así otra de las características de esta mirada transformadora, casi un lema para el accionar del COP: “No se trata de describir lo que pasa, sino de quien vas a ser y hacer ante lo que pasa”

Y es precisamente en esta aparente sutileza, la distinción entre cambio y transformación donde busco contribuir ofreciendo una interpretación que abra posibilidades a los directivos, ejecutivos y líderes de las organizaciones empresariales, mostrando la diferencia que existe si se realizan intervenciones de profesionales para lograr cambios en la organización y personas, de la acción colaborativa de un COP, asistiéndolos para generar transformaciones que les permitan no sólo adaptarse a las nuevas situaciones que proponga el siglo XXI, sino a hacerse responsables de diseñar y crear futuro.

Dado que vivimos en mundos interpretativos es que necesito hacerme cargo de la interpretación que tengo al respecto y buscaré mostrar los fundamentos que establezcan la distinción entre una y otra palabra.

El célebre Leonardo da Vinci (1452- 1519), reconocido como uno de los referentes del Renacimiento, movimiento cultural que marcó la transición entre la Edad Medieval y la Edad Moderna, expresaba refiriéndose al momento histórico: “No estamos en una época de cambios, estamos ante un cambio de época”.

Hablamos de cambio cuando ponemos el foco en procesos que buscan modificar estados de situación, con los recursos con los que se cuenta o quitando/agregando nuevos recursos. Se busca mejorar la eficacia y la eficiencia de procesos y hábitos conductuales. Todo ello en la búsqueda de mejorar resultados que, previamente, se veían como posibles de lograr. En cambio, hablamos de transformación, cuando el foco está puesto en el futuro que se desea crear, más allá de los recursos con que se cuenta y que determinan el espacio de posibilidades. La pregunta orientadora es ¿Quiénes necesitamos estar siendo? para lograr crear el futuro que queremos crear. Es el compromiso que surge de un líder, de un emprendedor, que siempre se propone ser más grande que los eventuales obstáculos que puedan presentársele, dispuesto a poner en juego su vulnerabilidad para rediseñarse a sí mismo las veces que se necesite.

¿Qué situaciones y conversaciones recurrentes encuentro en casi todas las empresas que me contratan?:

  •  “no me alcanza el tiempo, no tengo recursos para hacerlo, no se puede, es imposible”
  •  “las reglas del juego cambian permanentemente”
  •  “no sabemos para donde vamos, los líderes se contradicen todo el tiempo”
  • el compromiso individual y grupal es explicar “porqué no se puede hacer” más que “hacer que las cosas pasen”, “se buscan más los culpables que las soluciones”
  • problemas crecientes y contínuos de comunicación: “no es lo que pedí”, “no obedecen”, “no entienden”, “no les interesa trabajar”, “cada uno hace la suya, no trabajan en equipo”
  • los líderes están siempre sobrecargados de trabajo, se delega hacia arriba, “no tienen iniciativa” “todo lo tengo que resolver yo”, “si yo no estoy, no se hace nada”
  • líderes frustrados y enojados, “los esfuerzos nunca alcanzan, los resultados son insuficientes”, “con esta situación externa es muy difícil”, “lograr el presupuesto es un milagro”
  • alta rotación, altos costos de reemplazo y capacitación
  • baja adaptabilidad y gestión emocional. Emociones recurrentes: enojo, miedo, autoexigencia, burn out, culpa. Climas laborales insatisfactorios

Como señalé al inicio de este escrito… ¿es posible que estas conversaciones y situaciones surjan de una “mega cultura” que las hace comparables a todas las organizaciones entre sí?. La respuesta es afirmativa y se manifiesta, sin excepciones, en cada una y en todas las empresas que atiendo desde que me desempeño como COP. Es común que, al contactarme, me soliciten que realice un “diagnóstico” de la organización, a lo que respondo que ese documento reuniría sólo juicios del tipo de observador que estoy siendo al hacerlo y que, dada mi experiencia, podría adelantarlo en ese momento, buscando que sean ellos quienes acuerden o no con lo que les diga. Menciono entonces alguna de las situaciones y conversaciones recurrentes que señalé más arriba…la respuesta es siempre la misma: “Ud. trabaja aquí?, alguien le dio información?. Ésta repetida reacción de sorpresa, aunque parezca una simpleza, es el primer paso para que puedan distinguir que no es casualidad lo que les pasa, sino que es una manifestación más de esa “mega cultura” que requiere ser distinguida para que, a partir de entonces, iniciar un proceso de transformación cultural.

¿Qué “dice” esa “mega cultura”? ¿Qué paradigmas la conforman y que, como tales, actúan en transparencia y hacen que las acciones se realicen dentro de la “normalidad” que esos paradigmas determinan?

La cultura occidental encuentra sus orígenes en Grecia, en el pensamiento y propuesta filosófica de Parménides, su ontología “esencialista y de la inmutabilidad” y los desarrollos posteriores de Sócrates, Platón y Aristóteles que generaron el llamado “camino del ser” que postula que el fundamento y principio de todo lo existente es el SER y éste es eterno e inmutable. Nada cambia, todo es, siempre ha sido y seguirá siendo lo mismo. Esta mirada privilegia los conceptos de “razón y verdad” y es el fundamento del “paradigma cartesiano” surgido del pensamiento filosófico de René Descartes quien desde su célebre “cógito ergo sum” (pienso, luego soy) inaugura toda una corriente cultural que, desde la razón, busca llegar a la verdad. Todo efecto reconoce una causa, desde un pensamiento lineal que va generando la ilusión de que “lo que vemos es”, de acción y reacción, pilar de la “cultura reactiva” en la que vivimos inmersos.

El llamado “giro lingüístico” que surge desde mediados del siglo XX, de la mano de filósofos como Wittgenstein, Heidegger, Sartre, Nietzche, Austin, Searle van conformando sus diferentes propuestas filosóficas partiendo desde otra línea del pensamiento griego, la de Heráclito, que propone el denominado “camino del devenir”: nada permanece en el tiempo siendo lo mismo. Todo es un proceso de devenir y transformación permanente. Desde aquí va surgiendo la idea de la “realidad como interpretación”, posteriormente tomada por Humberto Maturana y su teoría del observador, que ya he mencionado al presentar la mirada que aborda el COP al asistir a personas y organizaciones para el logro de resultados.

Éstas dos líneas filosóficas muestran entonces los paradigmas que exteriorizan el proceso de transformación que vengo mencionando como propósito de intervención del COP en las organizaciones. Se trata de enseñar filosofía entonces?. No se trata de eso. El COP opera para que las personas y las organizaciones distingan primero y se entrenen después hasta producir transformaciones que puedan ser reconocidas e incorporadas.

El proceso de Transformación Cultural se observa cuando, entre las principales transformaciones pueda distinguirse que se logró transitar:

DEA
Identidad fija: yo soy así, nosotros somos asíIdentidad creada: quien/es necesito/amos ser
Percibir la “realidad” desde la razónEl observador crea la realidad al observar
Ser humano como ser racionalSer humano como coherencia entre su lenguaje, su emoción y su corporalidad
El lenguaje es descriptivoEl lenguaje es descriptivo y generativo
Modalidad reactiva predominanteModalidad proactiva predominante
El habla predomina en la comunicaciónLa escucha predomina en la comunicación
DeterminismoConstructivismo
Emociones dadas por la “personalidad”Emociones creadas
El ser humano es un individuoEl ser humano es un ser relacional sistémico
El cuerpo nos es dadoCreamos el cuerpo que somos
Accionar desde la obligaciónAccionar desde el compromiso
Trabajo predominantemente individualTrabajo predominantemente en equipo
Logro de objetivos por áreasLogro de objetivos globales orientados a la Visión
Emociones controladas por la razónEmociones gestionadas
Liderazgo autoritario o paternalistaLiderazgo coach

Las organizaciones, los empresarios y ejecutivos habrán sido satisfactoriamente asistidos por el COP cuando puedan, ellos mismas, distinguir que “son distintos” y que cuentan con competencias para rediseñarse una y otra vez, según lo requieran las circunstancias o la necesidad de diseñar futuros. Así como las empresas contratan contadores para auditar sus operaciones, abogados para minimizar riesgos de conflictividad legal, es necesario que consideren que, ante la complejidad de un mundo en constante ebullición caótica, apoyen a sus ejecutivos para que puedan salir del automatismo de respuestas conocidas y se entrenen para rediseñarse y crear nuevas realidades.

El siglo XXI está requiriendo a las organizaciones mucho más que adaptarse a las circunstancias, el paradigma de la simplificación que busca facilitar el razonamiento en la búsqueda de soluciones a los problemas que se le presentan a la organización está mostrando su obsolescencia a ritmo acelerado, se acabaron las respuestas que brindaba un mundo que ya pasó. El COP necesita aprender a considerar nuevas miradas del contexto. Edgar Morín va alertándonos sobre lo que probablemente se constituya en el paradigma de la complejidad, donde una trama de variables está operando simultáneamente. Dice Morín: “Vivimos una era de incomprensión, no de comunicación. El pensamiento complejo es un método de pensamiento nuevo, válido para comprender la naturaleza, la sociedad, reorganizar la vida humana y así buscar superar la complejidad para salir de la crisis”.

Definitivamente el siglo XXI es el momento histórico donde el Coaching Ontológico Profesional está llamado a hacerse cargo de la complejidad de la época y así asistir a las organizaciones a que puedan diseñar quienes “necesitan SER” para satisfacer las necesidades humanas que irán surgiendo en el devenir de los tiempos.

Abrir chat
1
¿Necesitas Ayuda?
Hola
¿En que podemos ayudarte?